Gerentes que piensan, máquinas que ejecutan #63
Cómo liderar con (y no contra) la inteligencia artificial
¿Qué tenemos hoy?'
Artículo: Gerentes que piensan, máquinas que ejecutan: Cómo liderar con (y no contra) la inteligencia artificial. #63.
Quote.
Hola,
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Ahora sí, vamos al tema de hoy: el liderazgo y la gerencia en la era de la inteligencia artificial.
Cada tanto, la historia nos lanza una tecnología que lo cambia todo.
El fuego, los misiles, la hidráulica, la imprenta, la electricidad, internet y ahora, la inteligencia artificial.
La mayoría de los gerentes la ve con una mezcla de curiosidad, entusiasmo y miedo.
¿Nos va a quitar el trabajo? ¿Nos va a volver innecesarios?
¿Será una moda más, o una transformación irreversible?
Lo cierto es esto: la IA no vino a reemplazarte. Vino a aumentarte.
A liberar tu tiempo, a potenciar tu criterio (si no dejas de pensar), a ayudarte a liderar mejor.
Pero solo si tú aprendes a usarla con propósito.
Porque el verdadero diferencial no será la tecnología que uses, sino el juicio con el que la guíes.
Este artículo es una invitación a pensar el rol del gerente en la era de la inteligencia artificial con profundidad e ingenio.
A verla no como amenaza, sino como herramienta estratégica, ética y transformadora.
A dejar de preguntarnos si debemos usarla y empezar a preguntarnos cómo liderar con ella.
Gerentes que piensan, máquinas que ejecutan #63
Cómo liderar con (y no contra) la inteligencia artificial.
“La inteligencia artificial no reemplazará a los gerentes. Pero los gerentes que la usen bien sí reemplazarán a los que no lo hagan.”
La revolución de la inteligencia artificial ya no es una predicción futurista: es una realidad cotidiana. Herramientas como ChatGPT, Copilot, Perplexity, Gemini, Llama, Deepseek, Midjourney o Notion AI, están transformando el trabajo del conocimiento a una velocidad que exige algo más que adaptación. Exige cierta reinvención.
En este nuevo entorno, el liderazgo no se trata solo de saber más, sino de liderar mejor con tecnología. La pregunta ya no es si debemos usar inteligencia artificial, sino cómo hacerlo con inteligencia humana, juicio ético y visión estratégica.
1. La IA como extensión del gerente: un nuevo capital productivo
Desde la perspectiva económica, la IA es una forma de capital. Como lo fueron la imprenta, los vehículos, el contenedor, los barcos, el telar o el computador, esta tecnología multiplica la productividad al reducir el tiempo requerido para producir valor.
Y en economía, el tiempo es el recurso realmente escaso. El capital existe, precisamente, para intermediar entre el presente y el futuro: para hacer más con menos tiempo. Una herramienta como ChatGPT permite, por ejemplo, que un gerente redacte en minutos lo que antes tomaba horas, prepare reuniones estratégicas con mejores insumos, o explore decisiones complejas con análisis instantáneo.
Según McKinsey (2023), las tecnologías de IA generativa podrían aportar entre $2,6 y $4,4 billones de dólares al año a la economía global. Y en América Latina, el 40% de las empresas ya están adoptando soluciones basadas en IA (Microsoft, 2024).
El gerente que sabe usar IA no está siendo reemplazado: está siendo aumentado.
2. Una herramienta, no un fin: la perspectiva filosófica y ética
Pero no se trata de subcontratar el juicio a una máquina. Como advierte el filósofo Byung-Chul Han, corremos el riesgo de automatizar incluso el pensamiento, convirtiéndonos en operadores pasivos de sistemas que no comprendemos. Hemos visto también un estudio de MIT que evidencia impactos negativos en la capacidad cognitiva cuando se usa mal esta herramienta.
La IA es poderosa, sí, pero no tiene voluntad, criterio ni responsabilidad. El liderazgo gerencial requiere mantener el timón ético: decidir cuándo usar la tecnología, por qué, y con qué límites.
Ejemplos concretos:
Usar IA para asistir procesos de evaluación está bien; dejar que decida despidos, no.
Utilizarla para analizar datos es sensato; manipular al cliente con técnicas persuasivas sin transparencia, no.
La IA potencia, pero no reemplaza la conciencia.
3. Liderar con el ejemplo: la única forma de generar transformación
Nada desincentiva más el cambio que un líder que predica pero no practica. El gerente que quiere ver a su equipo experimentar con IA debe ser el primero en aprender, probar, fallar y mejorar.
“No necesitas ser un experto en IA para liderar su adopción, pero sí debes ser el primero en usarla con propósito.”
Comienza por pequeñas victorias: redactar un acta, resumir una reunión, organizar un informe con ayuda de IA. Compártelo con tu equipo. Enséñales lo que aprendiste. Celebra el progreso más que la perfección.
4. Ruta de acción para gerentes que quieren dominar la IA
Aquí algunos pasos concretos para adoptar la IA de forma estratégica:
1. Explora sin miedo
Prueba herramientas como ChatGPT, Claude, Perplexity o Gamma. No te limites al hype del momento. Aplica casos reales de tu día a día.
2. Define principios de uso ético
Establece límites claros: qué tareas se delegan a la IA, qué procesos requieren criterio humano, cómo garantizar transparencia y privacidad.
3. Capacita al equipo
Diseña espacios de aprendizaje colectivo. No se trata solo de aprender herramientas, sino de formar criterio sobre cuándo y cómo usarlas.
4. Reinventa procesos clave
Identifica los flujos de trabajo repetitivos, lentos o ineficientes. Pregunta: ¿cómo la IA puede ayudarnos a ahorrar tiempo, mejorar calidad o tomar mejores decisiones?
5. Evalúa, ajusta y comparte aprendizajes
La adopción tecnológica es iterativa. Evalúa su impacto en productividad, bienestar y calidad. Comparte hallazgos. Crea comunidad.
5. Los próximos desafíos: agentes autónomos y la redefinición del trabajo
La próxima ola no será solo el uso de IA como asistente, sino la creación de agentes autónomos capaces de ejecutar tareas de manera continua: responder correos, generar reportes, programar rutinas, hacer análisis de riesgo, gestionar campañas o monitorear KPIs.
Esto supone retos gerenciales profundos:
¿Cómo liderar equipos donde parte del trabajo lo hacen agentes no humanos?
¿Cómo motivar, evaluar y coordinar en un entorno híbrido humano-máquina?
¿Cómo aseguramos la equidad y la transparencia en entornos automatizados?
Según Gartner (2024), el 30% de las tareas administrativas de oficina serán automatizadas por IA antes de 2027. Y el Foro Económico Mundial proyecta que el 44% de las habilidades actuales serán obsoletas en 5 años.
6. Conclusión: liderar en lugar de resistir
La historia nos muestra que toda tecnología que mejora la productividad termina siendo adoptada, por más resistencia inicial que exista. La clave está en asumir una postura activa: liderar la transición, no sufrirla.
El gerente aument-ado no es un técnico de sistemas. Es un líder que entiende que la IA es su aliada para liberar tiempo, elevar el juicio, y multiplicar el impacto.
Un gerente que no teme a las máquinas porque confía en lo que solo los humanos podemos hacer: pensar con criterio, entender, imprimirle el gusto a las cosas (hacer curaduría), decidir con ética, y liderar con ejemplo.
Referencias y fuentes:
McKinsey & Company. “The economic potential of generative AI: The next productivity frontier.” 2023.
Microsoft Latin America. “Estado de la IA en América Latina.” 2024.
Foro Económico Mundial. “Future of Jobs Report.” 2023.
Gartner. “AI and Automation Forecasts.” 2024.
Byung-Chul Han. “Infocracia.” 2021.
Ludwig von Mises. “Human Action.” 1949.
Saifedean Ammous. “Principles of Economics.” 2023.
“Quote” de la semana
“Las máquinas son grandes para responder preguntas. Pero hacer las preguntas correctas sigue siendo tarea de los humanos.”
— Kevin Kelly
Esta cita de Kevin Kelly resalta una verdad fundamental en la era de la inteligencia artificial: por más poderosas que sean las máquinas para procesar información y generar respuestas, el verdadero valor sigue estando en la capacidad humana de formular las preguntas correctas.
En un entorno donde la IA puede ejecutar, sintetizar y automatizar tareas con gran eficiencia, el rol del gerente no es saberlo todo, sino cultivar el juicio, la intuición y el pensamiento crítico para guiar a la tecnología hacia lo que realmente importa.
Esta perspectiva es clave para el artículo, porque reafirma que el liderazgo no se reemplaza, se redefine: ya no como el que tiene todas las respuestas, sino como el que sabe hacer las preguntas que transforman.
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